【Jono商学院| Jono咨询】年终考核如何做才能提升公司来年的业绩? 日k线图

股票资讯  2021-02-14 14:51:15

原标题:【Jono商学院| Jono咨询】如何做年终考核以提升公司来年业绩?

作者:杰西卡

插图:嘻嘻

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新年伊始,许多企业开始进行年终考核。这一次,阿里巴巴员工爆料的一条网络新闻席卷全网,引起业内热议。

阿里巴巴集团CPO童在内部论坛上宣布,将取消“361”强制配送考核制度。“361”考核制度不再执行,新的考核标准仍按“361”评分,但取消了10%员工3.25分的强制性评分。

各大媒体和专家对此事进行了分析,提出了自己的看法。甚至有媒体质疑华为也把“强制配送”作为激活组织活力的基石,也处于一种复杂的局面。华为会是下一个取消上次淘汰的企业吗?

在这里,我们也大胆预测华为不会取消。

作为华为的考核方式之一,“末位淘汰”最重要的作用是识别两端,可能会让最后10%的人离职,但不会让前10%的优秀员工离职。不做,不落后不进步,就激发不了组织的活力。

众所周知,华为拥有完善的评估和评级体系,能够留住19万名人才,实现财务和商业两方面的成功。

然而,现实中,许多企业的年终考核要么流于形式,要么考核机制不完善,导致考核不公平。人才容易流失,平庸的人才容易留下,造成企业人才的巨大流失,进而影响企业战略的实施和下一年绩效的提升。这也是很多企业在年终考核时最头疼的问题。

俗话说,他山之石可以攻玉。我们来看看华为是如何做好年终考核,留住人才,激发组织活力,从而提升企业绩效的。

一、明确年终考核的支持,先拉员工把蛋糕做大

首先要明确年终奖的支持,也就是年终奖的来源,一般是企业的年终奖,也就是企业蛋糕的增量部分。

从底层逻辑来看,有增量的“年终奖”发放,不管叫什么概念,怎么发放都是有理有据,平安快乐;没有增量,难度更大。

所以,企业给员工发放年终奖的依据,必须是员工给公司带来效益,产生价值。

华为年终考核的支持也是基于华为业绩的快速增长,以“增加粮食产量”、“增加土壤肥力”为目标,建立基于整个价值链的绩效管理体系。

分为价值创造、价值评估和价值分配三个部分。源头是先解决价值创造的问题,再基于价值创造进行价值评估,然后基于价值评估进行价值分配。最后,要全力创造价值,正确评价价值,合理分配价值。

因此,企业在设计绩效计划时,应该吸引员工去挣钱,而不是简单地去分钱。通过创造价值从增量绩效中获得红利。

总之企业先把蛋糕做大再谈怎么分蛋糕。

在价值创造方面,华为提出全力创造价值,这里的“全力”指的是群体奋斗。华为已经把群体斗争写进了华为基本法。其中一句话说的很精辟。"劳动、知识、企业家和资本创造了公司的所有价值."

劳动的载体是体力劳动者,知识的载体是脑力劳动者,企业家包括各级管理者,体力劳动者、脑力劳动者、企业家都是劳动者,华为员工是为华为创造价值的主体。但是,公司的下一步发展离不开资金的积累。

只有调动一切创造价值的要素,如劳动力、知识、企业家、资本,企业的蛋糕才能越做越大。

二是做好年终考核评价,引导员工为客户创造价值

每个企业管理的总目标应该是企业价值、利润和企业规模的增长。企业的所有活动都是为了实现这一总体目标而进行、实施和评估的。华为成长的主要原因是坚持以客户为中心,不断为客户创造价值。

任也公开表示华为没有哲学,我自己也不学哲学。我觉得华为所有的理念都是以客户为中心,就是为客户创造价值。因此,华为牢固确立了价值评估的导向,即为客户创造价值。

绩效管理是评价华为价值的工具,华为的价值来源于为客户创造价值。所以在绩效管理中,无论是绩效规划、绩效指导与实施、绩效评估,还是反馈与结果应用,最终的指导都是引导员工为客户创造价值。

在绩效规划层面,每年年初,华为都会向各个业务部门发布绩效目标。这些绩效目标主要来源于客户的需求,最终目标是通过服务客户和创造价值来提高公司的绩效。

各事业部将下达的目标分解为部门、片区、处室、部门,然后在与员工沟通的基础上将目标分解为员工个人。

在绩效指导和实施方面,华为非常重视绩效计划制定后的指导工作,部门负责人要帮助员工实现绩效目标,从而为客户创造价值服务。

所以华为要求部门负责人对下属进行指导,每半年进行三次以上的正式面试;面试时要做详细记录,面试记录要抽样,对不按要求执行的部门要从严处罚;各级经理必须与员工保持沟通,员工的上级必须每月与员工沟通和指导一次以上,了解他们的工作进展、需要的支持和个人职业发展意图,并及时向表现不佳的员工提供反馈和指导,以避免可能的误解和延误。

在绩效评估中,绩效目标的实现是华为评估的主要依据。华为的工作绩效评价着眼于未来的工作改进,所以华为要求绩效评价指标尽可能的详细和量化,以便于衡量。

在评价方法上。华为在关注员工绩效的同时,更注重团队评价。华为规定,在年终考核中,表现不好的团队原则上不能提拔干部,也不允许跨部门提拔。强调员工为结果付出(奖励),为努力鼓掌(鼓励)。而这些结果就是员工的工作,也就是给客户带来的价值。

同时,华为对中高级管理人员的评价与普通员工大相径庭。华为虽然进行严格的绩效考核,但对于普通员工付出的劳动,仍然强调支付高于行业平均水平的报酬。对于中高层管理人员或者公司干部,他们提出了全方位的要求,不仅包括业绩、专业能力、协调能力,还包括员工的敬业精神。在对管理干部的考核中,华为强调KSF薪酬激励,旨在要求管理干部用业绩说话,征服底层员工。

在结果的反馈和应用上,华为要求员工绩效评估的结果必须有一个强制性的好坏分配。华为人员的年度绩效考核主要以四个季度的绩效以及各等级(A-6、B -5、B-4、C-3、D-1)对应的绩效得分为依据。年度业绩主要与年终奖挂钩。年终奖的具体标准由一级部门根据奖金包的大小和各等级人员比例进行分配,集团总部不加限制。一般情况下,员工的年终奖是2-6个月的工资。绩效等级d的人员没有年终奖。

其实从这一点就可以看出,华为提倡差异化评估来激发组织活力。

三是做好年终考核分配,坚持效率优先,兼顾公平

说起年终考核分配,任自华为成立以来,一直被称为“最会分钱的老板”。

任曾经说过,企业管理中最难的工作就是如何分钱。在任看来,企业的核心竞争力不是人才,而是培养和留住人才的能力。企业可持续发展的动力不是人才,而是利益分配。换句话说,良好的利益分配机制是企业可持续发展的动力。

如何在分配中兼顾效率和公平,一直是企业头疼的问题。那么,华为年终考核的分配是怎么做的呢?

华为的做法是把钱分给奋斗者,让价值创造者分享价值,制定科学的分配制度。

华为的薪酬主要分为四部分:薪酬 奖金 TUP分配 虚拟股份分红。

在薪酬方面,华为的薪酬管理可以总结为16个字:岗位定级、等级定薪、人岗匹配、轻松岗薪。

华为将员工分为13-22级,23级及以上为高层上司,其级别不在华为内网显示。

华为按照等级计算工资,从13级到22级,每个等级又分为三个子等级ABC。正常情况下每年提升一个档次,一年可以提升两个子档次,业绩不错。它的突出表现,比如在项目上的重大突破或者日本的地震支援,一年可以提升一个档次甚至两三个档次,但是很少提升。

18级以下占大多数,18级是个坎。要崛起,需要重新评价和回复。一般技术岗位很难升到19级。19级及以上属于领导岗位和专家岗位。22级以内的员工可以在公司内网找到,23级以上的属于非常高级别的老板。

华为每年根据评价(分为AB BC)计算年终奖,每个人的年终奖会因评价不同而有所不同。华为15级以上员工年终奖金一般为6-12个月工资。年终奖的计算也比较简单:A是4个月的工资,B 是3个月的工资,B是2个月的工资,但是拿到C的很可能会被淘汰。

这也体现了华为效率优先,兼顾公平的理念。华为主张“给机车加油”,扩大分配差距。所以50%-60%的奖金可能会给组织中表现最好的10%-15%的人。即使公司盈利再多,也要坚持从底层淘汰5%的人,不给任何奖金。不这样做,整个组织的活力就不会得到激发。

奖金方面,华为的奖金包机制从2000年开始经历了四个阶段。

第一个阶段叫长短期兼顾,把外部市场压力传递给每一个员工,不依赖。采用的方法称为虚拟利润法。

虚拟利润=实际奖励总额 增加的投资费用×(1-所得税率) 经济增加值(EVA)

在确定虚拟利润的基础上,进一步计算工作奖励总额:

今年到期的工作奖励总额=虚拟利润×N%(其中N为公司内部统计经验值)

华为虚拟利润法的核心思想之一,就是在虚拟利润的基础上,建立一个劳资合理分配的长期契约。保证双方利益,充分体现风险收益均等原则,激励效果最大化。通过虚拟利润,我们可以在公司和员工之间建立一个“利益共同体”。

第二阶段叫市场体系。这个阶段的定位很明确,就是实现规模快速增长,覆盖市场,打破市场结构。在此期间,华为逐渐进入海外市场,其国际发展路线变得清晰。因此,为了实现规模的快速增长,华为的奖金机制也相应改变。

2006年后,华为开始实施薪酬改革:根据岗位职责和贡献产出确定各岗位的薪酬水平,员工薪酬与岗位和贡献挂钩,调整员工岗位,薪酬福利相应变化。华为希望通过这次薪酬改革,鼓励员工在未来的国际扩张中继续努力,那些有奋斗精神、勇于承担责任、能够带头的员工。另一方面,他们也会调整那些懒惰、不想进步的老员工的职位。

第三阶段是从规模增长向有效增长的过渡,这是一种有效的、高性能导向的牵引。为了实现这一转变,华为将奖金机制分为几个部分,并将每个部分与相应的考核指标挂钩,也就是说,这些相应的指标直接参与价值分配,员工分配的价值取决于他的指标完成情况,从而实现规模增长和有效增长。

第四阶段,收购分享制——奖金是赚来的而不是分配的。2011年,华为对虚拟限售股和饱和配股的弊端进行了深入探讨,最终提出了“收购分享制”。获取分享制强调“奖金来源于为客户创造价值的项目,各级组织根据项目带来的收益和在价值创造过程中做出的直接或间接贡献分享奖金”。即奖金来自为客户创造的价值项目,需要“获得”,而“分享”是指在价值创造中按贡献分配。

在TUP分配方面,可以简单理解为激励性期权计划,属于现金奖励的递延分配,相当于授予提前获得收益的权利,但收益需要在未来N年内逐步实现(一定程度上与业绩挂钩)。TUP本质上是一种特殊的红利,不需要在授予时购买,而是与股权挂钩,可以获得增值收益。

华为实施5年(n = 5) TUP计划,采用“延期 增量”分销方案。延期,即每年获得定期分红权;增量,即股权增值。分配示例如下(非实际):

如果员工在第一年被授予TUP资格,并被分配1万个单位,则关联虚拟股份的价值为1元/股(即TUP的初始股权)。

第一年(当年)没有分红权;

第二年,获得1/3的分红权;

第三年,获得2/3的分红权;

第四年,获得100%的分红权;

第五年将获得100%的分红权,同时进行股权增值结算。

5年期满后清算。

这种制度安排也解决了工作五年的员工是否留下的问题。

在虚拟股票分红方面,华为通过股权激励激发内部员工的创业精神,以老板的高度带动他们做事;另一方面满足了很多员工对财富的追求,达到了“取大家的私人利益,实现大家的公共利益”的目的。

华为的股权激励大致经历了三个阶段:1990年开始设计员工持股(stock2001年底网络经济泡沫破裂后,启动“虚拟限售股”改革;2008年全球经济危机期间,推出了大规模饱和配售。

早期华为股权激励解决了两个问题:一是稳定创业团队,激励员工工作;第二,减轻企业现金流压力。股权分配主要是根据员工的职位、年度业绩、资历等因素来确定人数。2001年实施虚拟限售股后,一元一股的股份不再分配,价格与每股净资产挂钩。与此同时,老员工原有的股份逐渐转化为虚拟股份。持有虚拟股票的员工得到两个好处:一是分红,二是虚拟股票本身的升值。截至目前,华为约有9万人持股,任的股份已被逐步稀释,目前持股比例仅为1.01%。

除了薪酬结构,股权激励需要激励,绩效考核需要公平。华为在绩效考核中采取定期检查和实时更新员工工资的措施。员工不用担心自己的努力会被管理层发现,努力就好。华为的措施保证了研究人员相对简单的竞争环境,有利于员工和公司的共同发展。

综上所述,华为基于整个价值链的绩效管理体系,不仅从一个名不见经传的小企业发展成为世界知名的高科技公司,还留住了大量人才,为客户创造了价值,最终实现了财务和商业两方面的成功。

如果你在思考,2021年如何激发组织活力?如何提高公司绩效?

2021年,Jono商学院第十三届开学论坛“倍增成长战略X激发组织活力”,是迪雅、宁德时报、TCL、太平鸟、双胞胎等企业成长战略和组织活力变化的操盘手。,为您带来逆势而高成长的龙头企业管理机制创新。

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