万科高级副总裁谭华杰:商业伙伴制度要解决公司制度的四个不完善 子母线

股票资讯  2021-02-25 18:05:46

12月2日,万科集团在“中国管理十年奖暨中欧商业评论十周年庆典”上获得“团队驱动力”奖。

早在八年前,万科集团就已经成为十亿美元企业,引领行业。近年来,我们开始探索可持续发展的道路。2014年,我们推出了业务伙伴系统,该系统成为专业经理系统的升级版本,目标是创建一个“自主企业”。在人类商业史上,公司制和合伙制总是各行其是。如果通过“商业伙伴系统”将它们结合起来,这将是商业史上的一项创举。

万科集团高级副总裁谭华杰先生出席颁奖仪式,并带来了一个主题分享:万科的商业伙伴体系。以下是谭华杰先生分享的内容汇编。

感谢《中欧商业评论》授予万科“团队驱动力”奖。事实上,新合伙人制度的探索远非中国万科一家之力。很多在维凡科业务上比较成功,在维凡科规模较大的企业也在做类似的探索,有的在系统实施的深度和最终实力上已经超过万科。

万科获得这个奖项可能有两个原因。第一,“商业伙伴”这个词是我们提出来的,其他公司有各种各样的名字,比如“阿里合伙人”,但是其他公司显然不能用。我们提出的“商业伙伴”与“职业经理人”是对称的,所有企业都可以使用。作为最早的通用词汇的支持者,这可能是我们成为其代表的原因之一。二是万科在相关理论上做了一些梳理,在这方面起步比其他企业早。今天简单分享一下经验。

公司制度的四个内在缺陷

商业伙伴制度不同于职业经理人制度。业务伙伴系统和公司系统是一种对立的关系。对应的公司制度是职业经理人制度。公司制度产生于17世纪,19世纪已经非常成熟,19世纪出现了职业经理人制度。目前,公司制度在世界上大多数地方几乎都很流行,但仍然存在一些固有的不完善之处。其中一些问题正是新的合伙制度或商业伙伴制度试图解决的问题。

首先要解决的问题是利益冲突。

企业做的是贸易。企业本质上是契约的集合,它的建立是因为第一个契约的诞生。当所有合同都不能执行时,企业就被宣告死亡,所以企业就是一种合同。合约背后是交易关系。遗憾的是,建立在交易基础上的关系背后必然存在利益分配上的冲突,可能对企业造成很大影响。比如实行职业经理人制度的公司,往往劳资矛盾,同事矛盾。平时说的很好,为了做大事业,分钱的时候经常会出现问题。

第二个要解决的问题是委托代理问题。

现代企业的所有权和经营权几乎总是分离的,或者只要是较大的企业,就必须分离。在公司发展的早期,企业的所有者和经营者往往是同一个人。最典型的案例是通用电气,它是企业发展史上最重要的教科书。通用电气的创始人是爱迪生,他不仅是最大股东,而且是公司成立之初主管管理的CEO,也是公司长期的首席技师。企业主、企业家、技术骨干三个角色,单单爱迪生一个人就体现出来了。

问题是爱迪生不可能长生不老。爱迪生死后,儿子可以继承他的财产吗,但可以同时继承他的管理能力和发明家潜力吗?不一定,在基因传递过程中有所稀释和泄露。最终,企业必须聘请职业经理人,经营权和所有权就会分离。这时候就会出现股东代理的问题。

股东和职业经理人不可能实现利益和行为的完全一致。对于职业经理人来说,这个公司是以他为代表的,但不是为自己赚钱,没有理由把所有的智慧和时间都给死了。所以职业经理人最终倾向于不冒险,不冒险意味着这个企业可能会逐渐变得越来越平淡,缺乏创新的可能。但股东并不真正管理这个公司,所以企业决策会出现很大的问题,特别是当时代变得高度不确定、高度可变、高度模糊的时候,企业内部的委托代理问题,也就是经营权和经营权分离的问题就会变得严重。

第三个要解决的问题是励磁故障。

为了解决经营权和经营权分离的问题,过去认为最重要的方式是股权激励,这在一定程度上可以缓解这个问题,但不是真正意义上的最终解决方案。

股权激励的对象,也就是得到这些激励股票的人,并不是永恒的,他们得到的股权是永恒的,两者之间会有矛盾。这些人会退休,他们可能会卖掉自己的股份,也可能因为离婚而转让股份。之后无论是退休人员、子女还是前妻,都没有能力真正做好企业,或者根本不在这个企业工作。因此,任何公司的股权激励,股东都不能把大部分股权给职业经理人。

第四个要解决的问题是信息不对称和大企业病。

一个企业想成功,肯定会做大。企业做大后,金字塔结构或层级结构的层级会越来越多,层级之间的信息不对称问题就会出现。比如,所有的主管永远不会比下属更清楚他是否在努力工作。为了了解每个人的情况,你应该在每个员工后面有一个主管,每个主管后面有一个经理,每个经理后面有一个董事,每个董事后面有一个CEO,CEO后面有一个董事长。信息不对称肯定会存在。当信息不对称存在时,这个企业肯定会有大企业病。

商业伙伴制度解决了公司制度的不完善

以上四个问题在大型企业的运营中很难解决,这也是为什么商业伙伴制度优越的原因,是企业管理史上的一次重要尝试。让我们大胆分析一下业务伙伴系统是如何试图解决上述问题的。

如何打破利益冲突:用事业而不是利润连接团队

第一个问题是,如果人们只是因为利益而联系,最终会因为利益冲突而分裂。如何解决这个问题?需要回归人性。管理其实就是人性,一切管理问题的最终答案在于对人性的理解,一切管理大师也是人性的大师。考虑人性首先要面对的问题是,人只是功利的动物吗?企业只是一个盈利组织吗?

很多人把企业定义为营利组织,意思是企业存在就是为了赚钱。我觉得这个答案是错的。如果一个企业从一开始就把赚钱、盈利作为第一追求甚至唯一追求,这样的企业一定走不远。如果一个企业只以赚钱为目的,肯定会想办法提高售价,降低成本。提高售价最有效的方法是欺骗顾客,降低成本最简单粗暴的方法是偷工减料。

《筑龙基金会》一书中列举的百年老店,最大的共同点就是创始团队没有把赚钱放在第一位。那么他们先放什么呢?他们通常把让世界变得更美好放在第一位。

其实对于一个企业来说,如果是在一个透明的、完全竞争的市场中,其目标是为社会创造最大的贡献,目标是利润最大化,本质上是一样的。因为在一个透明的市场中,企业的采购成本、工资、税收都是透明的,也就是成本是透明的。一个企业能为社会做出多大贡献,取决于员工缴纳的税和投资者的利润,合起来称为企业总盈余。这件事是透明的。实现突破的最后一个地方是客户估值。

客户估值取决于企业对客户需求的真实准确把握,以及企业能否将资源配置到客户真正最需要的地方。如果你能做一个大的客户估值,那么你就能做一个大的社会总盈余,也能做一个大的企业总利润。在一个透明的市场中,两者是完全同步的。不同的理解方式会决定企业采用不同的行为模式,企业的行为模式决定企业能否走得远。因此,企业不仅是为了利润而存在的。

有长久基础的企业,把创造更大的社会总剩余作为自己的责任,而不是单纯的盈利。

同样,个人的存在不仅仅是为了盈利。马斯洛的人类需求金字塔大家都很熟悉。他把人的需求分为五类:生理、安全、归属、尊重、自我实现。我对这些需求进行了分类:

最基本的生理需求是本能驱动的;

安全感和归属感需求是由负需求驱动的。之所以有安全感需求是因为恐惧,之所以有基本归属感需求是因为孤独。

更高层次的集体荣誉感和尊重感,以及归属感需求中的自我实现需求,都是由积极的情绪驱动的,使人兴奋,进而产生相应的行为。

把这三个东西放在一起,我们可以得出一个结论:人本质上不是一种理性的动物,因为导致人的需求的所有潜在因素,除了本能,都是情绪。因此,人不是经济理性动物,而是工具理性动物。人类在确定所有目标和人生意义时,是一种完全感性的动物,在确定目标后,只有选择路径工具和方法时,才会成为理性的动物。也就是说,经济学最基本的假设——经济人的理性假设是不成立的,所以企业要对员工进行管理,而事实上,企业不能仅仅通过利益来约束或驱动人。

导致人类需求的所有潜在因素都是情感,除了本能

万科提出的“商业伙伴”中的“职业”是什么意思?“事业”二字出自《易经·系辞上传》:“形而上之谓道,形而上之谓器,变之谓变,推之谓通;对世界人民采取措施叫做事业。”“猝不及防的世界人民”就是用自己所做的事去报恩世界人民,这叫事业。一个真正成功的企业应该以创造最大的社会总剩余,为社会做出更大的贡献为己任。

我们对“职业”这个词的理解是这样的,事实上,它是为最广泛的利益相关者创造更长期的真正价值。我们希望,我们建立的商业伙伴团队,不是一个纯粹由利益联结的团队,而是由共同的使命和理想联结的团队。“要从交集中受益,利益就会分散;与势相交,失势导致倾斜;权利交叉,权利丧失则放弃;与感情相交,断感情伤人;只有遇到心结,才能成为长久。”只有通过共同的理想和使命联系在一起的团队,才能坚持下去,顺便解决利益冲突。

如何打破委托代理:合伙人比股东差之后,

万科的商业伙伴体系,简单来说就是八个字:共识、共创、分享、分享。合伙人和职业经理人的区别主要体现在“共同创造”、“分享”、“分享”这几个字上。最重要的一个是“分享”,就是合伙人和投资人在优先级和劣势上的排名。

在职业经理人制度下,企业的一切权力属于股东会,股东会聘用董事会,董事会聘用高级管理人员,高级管理人员聘用以下员工。为什么企业很难从原来的金字塔式层级结构转变为所谓的共生关系结构?因为企业本质上是一个金字塔结构。

这个金字塔的尖顶不是公司的高管,而是董事会和股东。为什么股东在塔顶?因为在公司制度下,股东是低人一等的。公司亏损的时候是股东承担损失,公司破产的时候是股东垫底,所以最大的权力应该属于股东。但股东并不能真正对公司进行具体的管理,这就是经营权和经营权分离带来的矛盾。要解决这个问题,必须让真正在企业中做事,决定企业成败的人站在股东的背后。这些人叫合伙人。

合伙人比股东差之后,这就是合伙人制度的本质。如果不满意,就不叫合伙人制度。下图是合伙人制度的核心原则。

商业伙伴关系系统将合作伙伴置于比股东更不利的地位。

我们对企业创造的利息支付前的收入进行分配:

债权人是第一优先,因为债权本身就是优先权利,必须先取得利息;

利息之后的部分叫利润,归股东所有。合伙人制度首先给股东一个股权成本,即社会上股权收益的平均水平,低于这个水平的收益属于股东,即股权投资者;

超越社会平均股权成本,股东和合伙人约定一个优秀的收入水平,以上部分主要属于主合伙人,中间部分由双方共同承担。分享的原则是股东得到的越多,合伙人得到的越多。

只有这样,才能通过将合伙人置于股东的不利地位来解决经营权和经营权的分离。

如何打破激励失败:业务伙伴退休时退出

公司制度的第三个问题是股权激励不是一个特别完整的解决方案。股权激励创造新的股权和新的股权投资者。这些人不可能永远在这个企业工作,但他的股权永远存在。他们之间有矛盾。

商业伙伴制度和股权激励的区别在于,如果你不再在这个企业打拼,如果你不再是为企业创造价值的团队成员,你就应该退出。股权除非出售或转让给他人,否则不能提取,但合伙人退休或离开公司时,必须提取其股份和权益。合伙制度并不创造新的股东,它只对真正在这个企业工作和奋斗的人有效,这就是为什么商业合伙制度优于股权激励。

如何打破大企业的病:商业伙伴系统支持的合作系统

最后讨论第四个问题,即官僚主义导致的信息不对称和大企业病问题。有很多不同于原有官僚体制的组织方式,我们选择的是合作制。一个组织如果有固化钢化的结构和层级,除了信息不对称,还会产生新的问题,那就是办公室政治。如果一个组织中的每个人都有一个确定的老板,有一个稳定的下属关系,那么他们之间必然会产生个人依赖,这也是企业内部派系斗争产生内耗的根源。合作系统是一种完全不同的组织形式,它将企业内部的金字塔结构转变为一种新的流动和网络化的组织方式。

传统金字塔结构基于两个东西:纵向基于层级,横向基于功能。合作系统基于任务。每个具体的任务组都是临时组建的,一旦任务组完成,就在当地解散。这种流动的组织形式可以最大限度地避免大企业的传统疾病。

建立这种生态组织,背后必须有一个基本的制度保障。传统的职业经理人制度本身依赖于股东会、董事会、高级管理人员和普通员工组成的刚性结构。即使重组,任务团队也会带入原有的等级制度和荣辱关系,不可能像团队或特种兵一样根据每个人的战绩分享成功。

也就是说,如果要建立一个新的生态组织,企业的组织结构必须从整体系统转化为新的结构。原来的职业经理人制度做不到这一点,只有商业伙伴制度才能实现,因为商业伙伴不是基于单纯的利益,而是基于共同的使命和理想。

商业伙伴制度的三个限制性条件

世界上没有万灵药,也没有能解决所有问题、适用于所有企业的管理体系。企业是否应该采用合伙人制度主要取决于三个方面。当然不排除其他维度,但这三个维度肯定是存在的,非常重要。

第一个维度是知识的个体性。

在当前的知识经济时代,知识是企业的重要资产。对于一些企业来说,知识的价值甚至高于物化资产的价值。企业使用的知识可以分为两类:组织知识和个人知识。当一个人离开一个组织时,他可以通过看谁失去了这些知识来知道这些知识是组织知识还是个人知识。比如企业的专利和工作流程属于组织知识,即使有人离职,组织仍然拥有这种知识;以及个人经历、天赋、能力等。是个人知识。只要这个人离开企业,企业就不再有这个知识,这个人可以把这个知识带到其他企业。

应用业务伙伴系统的企业应该满足的第一个条件是,企业的知识主要是个人知识,个人知识在企业整体知识结构中的比例越高越好。

第二个维度是股权的流动性。

在讨论第二个问题时,我提到商业合伙人制度之所以优于传统的职业经理人制度,是因为合伙人所处的地位比股东差,当时说的只是分配关系。事实上,股东的自卑不仅表现在分配的自卑上,还表现在承担责任的自卑上。简单来说,企业真正出了问题,债权人更容易跑路,员工更容易跑路,只有股东最难跑路。他的出场顺序有一种天生的劣势。

所以,企业要想搞业务伙伴制度,就必须给股东一个退出渠道,让股东先于这些管理者退出,这就是我们所说的股权流动性。股权分散的企业比股权集中的企业更适合合伙制,上市公司比非上市公司更适合合伙制。

第三个维度是业务的封装。

业务封装是指企业的业务是否可以封装在一个小的单元中,实现独立核算。业务封装性最好的企业有会计师事务所、律师事务所、投资公司、咨询公司,每一个都是独立的业务,每一单消耗的利润都可以单独计算,可能由三四个人的小团队来完成,他们创造的价值很容易区分。相反,在大型工业企业中,任何产品都需要成千上万的人共同努力才能完成。比如华为的手机是靠几万员工的努力做后盾的,很难区分这几万人的贡献。所以服务可以划分为最小的独立核算单位,属于最小的作战单位,这就叫服务的封装。业务封装越好,伙伴系统使用越好。

有哪些行业从来没有成为公司制?是律所,会计师事务所,咨询公司,投资公司。这些行业从诞生的那一刻起就是合伙制,直到今天依然是合伙制,因为这些行业知识个性强,业务封装性好,几乎不需要外部股权投资,不存在股权分散的问题。如果一个企业不满足以上三个条件,或许原企业制度和职业经理人制度才是更适合的企业制度。

最后,什么是业务伙伴系统?我们尽量用不超过20个字来回答:做生意而不是工作;伴侣低人一等之后;退休后退出;合拍制。


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